Lettera agli Stakeholder

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Il 2012 è stato l’anno in cui è apparso più evidente come il percorso di sviluppo sostenibile di SEA abbia necessità di cambiare paradigma, di alzare l'asticella, andando oltre la semplice stratificazione di azioni e misure messe in campo - per esigenze di compliance o per finalità reputazionali – e incasellate ex post in un quadro di lettura omogeneo.

Esercizio, quest’ultimo, che uno strumento come il Bilancio di Sostenibilità realizza egregiamente, come è possibile desumere scorrendo gli highlights delle performance realizzate nell’ultimo triennio dal Gruppo SEA.

Il documento restituisce il profilo di una azienda che, tra le altre cose, è stata capace di ridurre sensibilmente i consumi energetici e le relative emissioni di CO2, che nei propri aeroporti vede oggi circolare una flotta di mezzi di servizio per un terzo alimentata elettricamente, che ha investito sul miglioramento qualitativo ed eco-compatibile delle proprie infrastrutture circa 300 milioni di euro nell’ultimo triennio, che ha incrementato l’attività di raccolta differenziata dei rifiuti, che vede scendere anno dopo anno i tassi infortunistici dei dipendenti, che registra una elevatissima quota di soddisfazione sulla customer experience nei propri scali, che ha distribuito valore economico per circa 145 milioni di euro ai propri azionisti, che ha mantenuto costanti nel tempo i propri investimenti sociali a beneficio del territorio.

Nello stesso lasso di tempo in cui SEA inanellava questi importanti risultati, si manifestavano situazioni problematiche su temi di grande importanza per il suo sviluppo.

Situazioni rivelatrici della necessità di un maggior sforzo da compiere per inserire le traiettorie di questo sviluppo in un clima di maggior condivisione con gli stakeholder, che da tali traiettorie sono a vario titolo e in diversa misura influenzati e che, a loro volta, possono renderne più agevole o più complicata la percorrenza da parte dell’azienda.

Pensiamo in primo luogo al Master Plan di Malpensa, il progetto relativo all’assetto infrastrutturale che lo scalo dovrà assumere al 2030 per far fronte alle stime di traffico previste a quella data.

Attorno a questo progetto si è coagulato - in attesa del pronunciamento definitivo della Commissione VIA, attualmente congelato sino a fine 2013 - un variegato fronte di opposizione in cui si annoverano vettori, comitati civici territoriali, partiti politici, istituzioni locali, associazioni ambientaliste.

Anche lo stesso Contratto di Programma, attraverso il quale è stato definito il sistema delle tariffe regolamentate per l’attività aviation per i prossimi 10 anni - e che aggancia il calcolo dei corrispettivi esigibili da SEA nei confronti delle compagnie aeree alla realizzazione di un piano di investimenti infrastrutturali e al conseguimento di specifici obiettivi di qualità dei servizi erogati ai passeggeri e di riduzione dell’impatto ambientale - è stato oggetto di contestazione, con relativa impugnativa ai TAR del Lazio e della Lombardia, da parte delle associazioni di rappresentanza dei vettori.

Queste situazioni sollevano il tema della legittimazione di processi articolati e complessi, come quelli riferibili agli esempi appena citati, che producono un notevole impatto su tempi, costi e risultati delle attività di pianificazione del business.

Per SEA è quindi assolutamente imprescindibile – e rappresenta una sfida ineludibile per gli anni a venire – la necessità di costruire e accreditare il profilo di public interest dei propri obiettivi di business.

Una sfida che il management SEA ha dimostrato di aver compreso, come è emerso da una serie di interviste realizzate da ISTUD nell’ambito di un progetto sul rafforzamento della cultura della sostenibilità in SEA, avviato nel 2012 e tuttora in corso.

I manager SEA si sono ritrovati concordi nel considerare la sostenibilità un potenziale elemento strategico, capace cioè di incrementare la competitività. Ma in che modo? In che modo è possibile evitare il rischio di catalogare le valutazioni di sostenibilità come fastidiose sovrastrutture del business - che assorbono risorse, che appesantiscono e allungano i processi decisionali, che elevano i costi, che allargano i fronti di impegno, col rischio di distrarre la concentrazione dalle attività core – per arrivare invece a concepirle come dei catalizzatori del raggiungimento degli obiettivi del business stesso? Una valida riflessione di partenza potrebbe essere: in un contesto di business ad elevata complessità ed interdipendenza è ancora possibile disegnare le nostre traiettorie di sviluppo ancorando scelte e decisioni al solito spettro di variabili procedurali, normative, tecniche, oppure diventa necessario modificare qualcosa? Ecco quindi un primo terreno di contatto tra le sfide di business aziendali e l’approccio dello stakeholder management.

Bisogna chiedersi quanto possa risultare conveniente – e pongo l’accento sulla convenienza, prima ancora di chiamare in causa l’etica o la solidarietà – aprire il processo decisionale sui progetti di sviluppo dell’azienda al coinvolgimento degli stakeholder? Le esperienze che si stanno conducendo da parte di grandi società aeroportuali di diverse parti del mondo (Hong Kong, Melbourne, Amsterdam, Londra) in merito all’efficacia del dialogo e del coinvolgimento preventivo degli stakeholder sui grandi progetti di espansione infrastrutturale rendono evidente come l’utilità generabile da un singolo attore per se stesso risulti sempre più condizionata dalla contestuale produzione di utilità per il sistema in cui esso è inserito.

Se viene meno questa seconda opzione, viene messa a rischio anche la prima.

La recente dichiarazione del Governo italiano di guardare con interesse al modello del débat public francese per promuovere il confronto pubblico con gli attori locali sulle grandi opere è anch’esso un segno dei tempi.

Esistono già esempi positivi, anche in Italia, su come un approccio aperto e trasparente alle scelte sulle grandi opere possa portare vantaggi non solo ai territori, ma anche ai proponenti.

Questo sforzo, però, risulterebbe vano in assenza di una profonda rimodulazione dei comportamenti e degli atteggiamenti anche da parte degli stakeholder.

Non è certo mettendo in discussione, ad esempio, il ruolo di un aeroporto come Malpensa sullo sviluppo socio-economico del suo hinterland e della Lombardia, o negando le sue prerogative di espansione, che si fondano i presupposti per un confronto costruttivo.

Non è travisando i dati sul suo impatto occupazionale o sul contributo delle sue emissioni sui livelli di inquinamento del territorio, che si gettano le basi per una serena ricognizione sulle prospettive di sviluppo di quella che costituisce a tutt’oggi una delle realtà produttive più importanti dell’intero territorio lombardo.

Non è deformando attraverso la lente della sindrome nimby o di un ambientalismo di retroguardia, che fa della cristallizzazione del territorio un dogma, i progetti di innalzamento della capacità di traffico di uno dei nodi strategici di comunicazione del nostro Paese, che si potrà voltare pagina.

Le riflessioni che il management di SEA ha avviato nel 2012 in merito alla necessità di conferire maggior organicità e profondità di visione alle azioni di sostenibilità rappresentano un segnale di discontinuità che va alimentato e sostenuto, sia internamente - coltivando la convinzione che ogni progetto tecnico non è mai strettamente tale, ma possiede anche una dimensione sociale e ciò comporta la necessità di aprirlo alla discussione – sia da parte dei nostri pubblici esterni, che sono chiamati a prendere atto che la portata delle questioni poste sul tavolo non può accontentarsi di soluzioni semplicistiche e tranchant.

In un sistema complesso la soluzione più rigida è spesso quella che nel lungo periodo finisce per costare di più. A tutti, ovviamente

lettera agli stakeholder

 

Luciano Carbone
Chief Corporate Officer Gruppo SEA

 

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