Il punto di vista dei dipendenti di SEA

Nel 2012 l’acquisizione del punto di vista dei dipendenti del Gruppo SEA – in merito agli elementi caratterizzanti dell’azienda, ai fattori di criticità e alle aspettative per il futuro – è avvenuta nell’ambito del progetto “Developing Sustainability Culture”, varato per definire la Sustainablity Vision del Gruppo valida per gli anni a venire attraverso un ampio confronto con gli stakeholder aziendali sia interni che esterni.

Il punto di vista di operai e impiegati

Il punto di vista dei dipendenti SEA appartenenti alle classi operaie e impiegatizie è stato acquisito mediante la realizzazione, a cura della società di indagini demoscopiche SWG, di 6 focus group realizzati sia a Malpensa che a Linate coinvolgendo un totale di circa 60 persone.

Gli incontri sono stati incentrati principalmente su due dimensioni, importanti per lo sviluppo della Sustainability Vision:

  • l’identità aziendale riconosciuta dai dipendenti e i valori di cui SEA si fa portatrice oggi;
  • l’evoluzione di tale identità nel tempo e i valori attesi per il futuro.

Identità e fattori di distintività di SEA

Nell'opinione di operai e impiegati SEA, i valori che l’azienda ha costruito nel corso degli anni e che oggi la rendono riconoscibile e distintiva sono:

  • Gestione della complessità
    SEA si distingue dalle aziende concorrenti perché si occupa della totalità dei servizi in aeroporto e ciò l’ha portata nel tempo a costruire un ventaglio di professionalità complete e sistemiche. La globalità dei servizi offerti richiede una pluralità di figure professionali che devono essere organizzate fra loro e l’organizzazione interna è un altro dei valori attraverso cui SEA fa la differenza, assieme alla stratificazione delle competenze nel tempo. I dipendenti del settore amministrativo, inoltre, fanno notare anche come SEA appaia maggiormente attenta alle esigenze legate alla sicurezza interna e alla sostenibilità ambientale.
  • Solidità economica
    SEA si distingue in questo non solo dalle concorrenti, ma anche da quelle grandi aziende nazionali che, da soggetti economici sicuri, sono diventati fonte di precarietà economica per i lavoratori. Una garanzia per i lavoratori e per gli investitori.
  • Impegno nel welfare
    Distingue SEA sia dalle concorrenti che dalle grandi aziende nazionali e contempla tutte quelle misure di welfare che i dipendenti riconoscono come preziose e pressoché uniche, nel mondo del lavoro odierno.
  • Fascino
    Rispetto ad altre grandi aziende SEA si distingue perché rimane un luogo quasi “esotico” agli occhi della gente: i dipendenti sono i soli a conoscere il modo in cui la grande macchina funziona e si specchiano negli occhi affascinati dei non addetti ai lavori.
  • Spirito di squadra
    L'affettività e l'attaccamento dei dipendenti, la solidarietà orizzontale, il sentirsi parte integrante di SEA, secondo i dipendenti, sono aspetti che è difficile trovare nelle altre aziende di servizi aeroportuali, dove il personale è assunto per periodi molto brevi. L’attaccamento aziendale, in particolare, diventa una familiarità estesa, sperimentazione di un microcosmo di relazioni improntate alla condivisione di vita fra colleghi; questo voler essere di SEA spinge i dipendenti a far fronte a mille difficoltà.

Identità ed elementi di criticità di SEA

Operai e impiegati SEA considerano i seguenti elementi come problematici per chi vive l’azienda dall’interno:

  • Ingerenza della politica
    Interviene sui percorsi di strategia aziendale e sulla sua immagine presso la pubblica opinione. È un fattore che singolarizza notevolmente l’identità di SEA rispetto a quella di molte altre grandi aziende, non solo nel campo del trasporto aereo. Si avverte come in molti casi sia stato un limite allo sviluppo funzionale della società.
  • Rischio di erosione del capitale umano
    L'adeguamento al mercato del lavoro, il blocco delle assunzioni e la scelta del lavoro interinale, con la conseguente progressiva perdita della capacità di gestire la complessità, di conservare il patrimonio di competenza, rappresentano un rischio avvertito.
    I dipendenti concepiscono il loro lavoro come fondamentale per il buon funzionamento del meccanismo SEA, ma non si sentono altrettanto riconosciuti nel loro operato dai vertici aziendali.
  • Frammentazione interna
    Intesa come progressivo allontanamento dei vertici dall'operatività. I dipendenti lamentano uno scollamento fra i reparti in senso verticale. Ai livelli dirigenziali le esigenze concrete del settore operativo sembrano non giungere. Questa incomunicabilità bottom-up, tuttavia, va di pari passo con l’imporsi di una comunicazione dall’alto, divenuta negli anni più rigida e formalizzata.

In sintesi, se le figure operative appaiono più radicali nella loro visione critica, quelle amministrative mettono in scena una SEA che guarda anche al futuro con progetti, iniziative, tentativi di rispondere alle sollecitazioni imposte dal mercato. Da una parte si riconoscono le difficoltà del settore operativo, ma d’altro canto si riconoscono tracce di cambiamento. Ad esempio, con intranet si sta cercando di migliorare la comunicazione interna, oppure con la creazione di nuove infrastrutture si sta cercando, a Malpensa, di aumentare l’offerta aeroportuale.

Le aspettative

Le categorie professionali degli operai e degli impiegati SEA identificano in particolare quattro aree di azione e trasformazione dell’agire aziendale:

Ambiente: un terreno di intervento che SEA già presidia ma che andrebbe consolidato.

Persone: un giacimento di risorse ed energie da riattivare attraverso interventi di valorizzazione e coinvolgimento.

Comunicazione: uno spazio da implementare prioritariamente, sia in termini di strategie che di strumenti.

Stakeholder: un’area che richiede nuova attenzione con l’obiettivo di consolidare le relazioni – anche commerciali – nell’ottica della bidirezionalità e corresponsabilità.

Ciò che si attende da SEA è infatti che un soggetto di grande solidità e credibilità economica, e già ben posizionata sul versante della responsabilità sociale (con i programmi di welfare per i dipendenti ad esempio) e della tutela dell’ambiente (sia in termini di responsabilità sociale che in azioni di sostenibilità):

  • sia in grado di garantire una pronta, tempestiva e trasparente comunicazione delle proprie decisioni e iniziative;
  • sappia offrire spazi di ascolto e di recepimento dei suggerimenti da parte degli interlocutori anche interni;
  • cresca supportando un’adeguata creazione di valore, a favore di azionisti e investitori in generale, oltre che nel rispetto dell’interesse di tutti coloro che interagiscono con il Gruppo e le imprese che ne fanno parte;
  • sviluppi una maggiore sensibilità al dialogo con il territorio, ricostruendo la relazione attraverso il coinvolgimento di cittadini e istituzioni nella mission aziendale;
  • sia in grado di superare le frammentazioni interne valorizzando le differenze, anziché lasciare che i conflitti latenti inquinino le relazioni senza evolvere;
  • assuma la responsabilità circa la salute e la sicurezza dei dipendenti più esposti a rischio;
  • valorizzi le proprie persone anche attraverso percorsi di mobilità interna e le coinvolga attraverso percorsi di ascolto e partecipazione attiva;
  • sappia rinnovarsi innovando il business e puntando alla qualità del servizio e alla costante attenzione alle esigenze degli stakeholder di riferimento, che si tratti di compagnie aeree, passeggeri o piuttosto portatori di interesse locali;
  • mostri rispetto nei confronti dell’ambiente, certamente a fronte delle normative, ma anche nei confronti di tutte le persone che frequentano gli spazi aeroportuali e in particolare le persone deboli;
  • produca e commercializzi prodotti di alta qualità e operi con successo nei vari siti e sui diversi mercati a livello internazionale;
  • si orienti al miglioramento in termini di qualità, impatto ambientale e sociale anche attraverso lo sviluppo di nuovi prodotti e soluzioni nel settore della “green economy”.

Agire nel segno e nella dimensione della sostenibilità negli ambiti di intervento individuati comporterebbe, secondo il panel intervistato:

  • il recupero del patrimonio umano e relazionale di SEA;
  • un rafforzamento delle reti collaborative nel segno di una maggior condivisione delle iniziative e della corresponsabilizzazione;
  • un incremento del consenso e della reputazione, ma anche l’aumento dell’efficacia e dell’efficienza aziendale.

 

Aggettivi di caratterizzazione valutati su differenziale semantico

Aggettivi di caratterizzazione valutati su differenziale semantico
 

Fonte: SWG, Indagine sugli stakeholder del Gruppo SEA 2013

Il punto di vista di quadri e dirigenti

Il punto di vista dei dipendenti SEA appartenenti alle categorie professionali dei quadri e dei dirigenti è stato acquisito mediante la realizzazione di:

  • 13 interviste ad esponenti del top management del Gruppo SEA curate da ISTUD, società di formazione e ricerca manageriale;
  • una web discussion che ha coinvolto 20 quadri e dirigenti aziendali, curata dall’istituto di indagini demoscopiche SWG;
  • una indagine quantitativa, che ha interessato 31 dirigenti e quadri del Gruppo, a cura anch’essa dell’istituto SWG.

A seguire vengono esposti gli highlights delle tre rilevazioni, con particolare riferimento ai temi maggiormente richiamati dagli intervistati nelle varie sessioni d’indagine.

Identità e fattori caratterizzanti di SEA

  • Solidità
    Il principale carattere distintivo di SEA è la solidità, intesa soprattutto come capacità di resistere e reagire alle avversità. Forgiata da diversi eventi critici, SEA ha in sé la forza della flessibilità, che consente di cogliere le nuove opportunità e di guardare al futuro.
  • Efficienza e flessibilità
    Oggi efficienza e flessibilità sono le nuove declinazioni della professionalità. In questo quadro il controllo dei costi e la funzionalità dei modelli organizzativi diventano requisiti più importanti rispetto alla competenza dei dipendenti e questo fa affiorare nel campione di quadri e dirigenti un senso di frustrazione. Tutti riconoscono l’importanza dell’eliminazione degli sprechi e del controllo dei costi, ma a patto che le regole siano uguali per tutti e che questo non si riveli elemento di vessazione solo per alcuni.
  • Burocrazia
    In assenza di fiducia, fiorisce la burocrazia e l’ansia di controllo prende il sopravvento sulla progettazione di meccanismi incentivanti. Riprendono piede le dinamiche da ente para-pubblico, dove non c’è spazio per la meritocrazia.
  • Responsabilità
    Il concetto di responsabilità sociale viene associato immediatamente all’impegno di tutela dell’ambiente e di riduzione dell’impatto delle attività aeroportuali sul territorio. Per generare valore grazie alle azioni di responsabilità sociale è però necessario, da parte dell’azienda, un atteggiamento volontario, consapevole e proattivo. Non basta agire in risposta agli attacchi e alle sollecitazioni esterne.
  • Rispetto delle regole
    Questo carattere marca la differenza tra SEA e i soggetti che progressivamente le si sono affiancati con le diverse trasformazioni del mercato (ad es. handler).
  • Competenza ed esperienza
    A giudizio del management intermedio di SEA, i valori che gli interlocutori esterni riconoscono all’azienda affondano in una storia di leadership nel settore aeroportuale fondata sulla professionalità dei dipendenti. Ancora oggi – nonostante anni difficili che hanno minato il primato e con esso la fiducia interna – la base su cui ricostruire resta il patrimonio di competenza ed esperienza.
  • Rispetto
    L’altra parola chiave è il “rispetto” delle regole, dell’ambiente, degli accordi commerciali con fornitori per poter comunicare esternamente affidabilità e favorire la disponibilità di tutti gli stakeholder a collaborare a progetti comuni. È una logica di reticolarità attiva quella in cui i dirigenti inseriscono SEA.
  • Legame con il territorio
    Il legame di SEA con il territorio è un tratto condiviso dell’identità aziendale. È un legame che si nutre della parola “crescita”, non solo per l’accessibilità al territorio garantita dagli aeroporti, ma anche per la promessa occupazionale con cui la società è nata. Anche in tal senso viene letto il connotato di responsabilità nei confronti del territorio. Il territorio non può non riconoscere a SEA il ruolo di volano economico ed occupazionale, ma, oggi che quella promessa appare meno fulgida, risultano più evidenti i problemi di convivenza con l’aeroporto (smog, rumore, occupazione del territorio, ecc.). In questo quadro, SEA ha già cominciato a sviluppare una maggiore sensibilità al dialogo con il territorio, ma la comunicazione non basta: oggi è quanto mai necessario ricostruire la relazione attraverso un meccanismo di coinvolgimento di cittadini e istituzioni nella mission aziendale.
  • Resilienza
    Oggi SEA può andar fiera della sua storia, che è fatta dalla capacità di resistere alle avversità, di rialzarsi dopo ogni caduta, di affrontare le criticità dando il meglio di sé proprio in queste circostanze. La nascita di Malpensa 2000 è l’icona della tenacia dell’azienda, che ha raggiunto l’obiettivo nonostante le difficoltà, mentre il de-hubbing di Alitalia rappresenta il momento più delicato della storia aziendale, la caduta più rovinosa da cui, però, si è riusciti a risollevarsi.
  • Comunicazione
    Lo strumento di armonizzazione più importante e al tempo stesso più carente è la comunicazione: sia interna, spesso incoerente, che esterna, troppo scarsa per favorire orgoglio e senso di appartenenza. Nonostante i recenti miglioramenti, i quadri e i dirigenti spingono per un’ulteriore proiezione esterna dell’azienda, soprattutto in termini di comunicazione con passeggeri e territorio. Si pone l’accento non solo sulla “quantità” di comunicazione esterna, ma soprattutto sulla qualità della stessa, auspicando una maggiore capacità di affrontare senza timidezza anche gli aspetti più problematici. È in questi termini che il tema della trasparenza diventa centrale. Per muovere i primi passi in questa direzione si può cominciare migliorando la comunicazione interna soprattutto rispetto agli orizzonti strategici dell’azienda.

Le aspettative

  • Meritocrazia
    Per il futuro il valore di riferimento più richiamato dai quadri e dirigenti del Gruppo è quello della meritocrazia, da rendere concreto grazie ad un sistema di incentivazione che si sostituisca alla logica burocratica e gerarchica del mero controllo. Il passaggio dalla verticalità della piramide all’orizzontalità è metafora della richiesta di coinvolgimento e responsabilizzazione che i dirigenti chiedono all’azienda come pegno di rinnovata fiducia nelle risorse umane. In cambio le persone sono disposte a mettersi in gioco con coraggio e a rifondare il legame con l’azienda non tanto sul bisogno di protezione, che si fonda su una logica di subordinazione e appartenenza passiva, quanto sull’opportunità di crescita personale, in una logica di attiva collaborazione.
  • Valorizzazione del capitale umano
    La valorizzazione del capitale umano aziendale rientra a pieno titolo tra le priorità che l’azienda deve esprimere, anche nei confronti del mondo esterno, per recuperare autorevolezza. Per muovere i primi passi in questa direzione si può cominciare migliorando la comunicazione interna, soprattutto rispetto agli orizzonti strategici dell’azienda.
  • Sostenibilità
    L’attenzione al welfare e all’ambiente sono direzioni concrete su cui investire per tornare ad essere davvero l’eccellenza che è stata al momento della sua fondazione e che ha nutrito l’orgoglio di appartenenza dei dipendenti.

In conclusione l’azienda solida, professionale, capace di superare le numerose criticità con spirito propositivo, che è stata volano di crescita del territorio e delle sue risorse umane, oggi deve essere trasparente – e quindi meritocratica internamente – e rispettosa e affidabile verso gli stakeholder esterni.

SEA deve rappresentare il nodo centrale della rete dei portatori d’interesse – dai dipendenti ai clienti, dai fornitori al territorio – stimolando una partecipazione attiva e allargata alla mission e alla progettualità aziendale.

L’obiettivo di questo percorso di coinvolgimento resta sempre quello che ha alimentato il mito di fondazione: lo sviluppo socio-economico della rete territoriale (fatta di ambiente, persone e soggetti economici).

Ma, oggi che alcune promesse appaiono non mantenute, tale sviluppo va inquadrato in un’ottica di lungo periodo. La progettualità e la sostenibilità sono i valori che i dirigenti attribuiscono in modo più condiviso all’azienda, che può ancora migliorare nella cura e nella responsabilità verso tutti i suoi stakeholder, ma deve lavorare soprattutto su trasparenza, coinvolgimento e partecipazione.

Valutazione delle competenze distintive di SEA (scala 1-5)

Valutazione delle competenze distintive di SEA (scala 1-5)

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